Las AFP se equivocaron en la definición de su negocio
Junto con definir el mercado target y la propuesta de valor, las empresas deben definir en qué negocio están. Esto, que parece obvio, no lo es, y una excelente prueba de ello son las AFP, que nunca tuvieron claro cuál era su negocio. Veamos algunos ejemplos antes de sustentar mi argumento sobre las AFP.
Una manera obvia de definir el negocio de Harley Davidson sería “estoy en el negocio de fabricación de motos”. HD quebró cuando tomó al pie de la letra esta definición, tratando de competir con Honda, Yamaha y similares. En cambio, logró recuperarse cuando modificó la definición a “estoy en el negocio de un estilo de vida relacionada con la moto”. Efectivamente, los clientes de HD no compraban la moto por su performance, sino por lo que les entregaba esa moto: ser parte de un club de motoqueros que organiza salidas los fines de semana. En esta definición de negocios, la venta de accesorios para “enchular” las motos no solo duplica el valor de las mismas, sino que además permite a sus propietarios lucir el estilo de su Harley. Mantener el aspecto y ruido clásico de las Harleys es fundamental, y tener una tienda bien surtida de ropa y accesorios Harleystas no solo genera ingresos adicionales, sino que permite además vestir a su tribu. Pero lo más importante es el Harley Owners Club (HOG), que es precisamente el que organiza las salidas. Sin esta posibilidad de “gozar” la moto en expediciones compartidas con otros Harleystas, el negocio de Harley no sería el mismo. Esa manera de ver el negocio es la que explica su éxito actual en todo el mundo.
Otro ejemplo de definición de negocios podemos encontrarlo en las tiendas por departamento chilenas. Una definición simple sería “estoy en el negocio del retail” y en función de ello debo organizar mi tienda y mi oferta de productos. Pero, en el contexto chileno, la definición de las cadenas chilenas termina siendo otra: “estoy en el negocio financiero”. Si se analizan los balances del retail chileno, el negocio comercial es marginal o cercano a cero, mientras que el negocio financiero explica la casi totalidad de los resultados. Si el negocio es financiero, el margen comercial no es relevante, porque es mejor vender a margen cero a 24 meses, que vender al contado con un margen comercial adecuado. En un negocio financiero, mi esfuerzo comercial irá orientado a vender al mayor plazo posible, a colocar seguros de desgravamen, cobrar comisiones por transacción, y agregar productos que, si bien no tienen nada que ver con el retail, son susceptibles de financiamiento a largo plazo, como por ejemplo, los viajes.
Cuando la definición de negocios no es consistente con el mercado target y la propuesta de valor que ese mercado exige, las empresas entran en problemas, tal como le pasó a Harley Davidson cuando quiso competir mano a mano con Honda. Omega es un buen ejemplo de una mala decisión, cuando definió su negocio como “relojes”, en lugar de “joyas”. Mientras Rolex mantuvo su definición, Omega salió a competir con relojes que iban desde 600 dólares a 10.000 dólares. En teoría, con esa gama de precios, Omega podía acceder a todos los segmentos de mercado, y con ello aumentar sustancialmente sus ventas. En la práctica, los que querían tener una joya distintiva en la muñeca no estaban dispuestos a pagar 10.000 dólares por un reloj que no podía distinguirse de uno de 600 dólares, y los que compraban un Omega a 600 dólares por el potencial status que daba, dejaron de hacerlo porque la marca dejó de ser aspiracional.
En el caso de las AFP, ellas siempre definieron su negocio como “administradoras de una cartera de inversiones”, lo cual es correcto desde un punto de vista técnico, pues ello es lo que hacen en la práctica, y lo que pueden hacer de acuerdo con la ley. Pero la persona que coloca su plata en una AFP no está pensando en “cómo administrarán mis inversiones”, sino en “cuando me jubile quiero tener una renta cercana a mi último sueldo”. Esa es su expectativa, y cualquier diferencia entre la expectativa y la realidad se la terminarán achacando al sistema de AFP, a pesar de que estas hicieron un excelente trabajo administrando su cartera.
gabriPor ejemplo, aumentar la cotización gradualmente a través de los años (siempre se supo que el 10% no iba a ser suficiente), incorporar a los independientes al sistema de imposiciones, resolver el problema de las lagunas previsionales e introducir un pilar solidario mínimo. Estas propuestas, tendientes a que el Estado introdujera los cambios necesarios, no solo hubiesen resuelto el problema de la tasa de reemplazo, sino que además hubiesen mejorado su negocio (mayor cotización a administrar, mayor cantidad de cotizantes y menores lagunas).
Pero, en su zona de confort, las AFP no hicieron nada, a pesar de que ya en el año 2000 sabían que el sistema tenía un serio problema de baja cotización y muchas lagunas. Peor aún, en el 2010 tenían además claro que la tasa de reemplazo iba a verse fuertemente afectada por las bajas tasas de interés. Pero no hicieron nada, porque su definición de negocios, la de administrar una cartera de inversiones, fue demasiado simplista. Un tremendo error, porque con esa definición de negocios terminaron dinamitado un sistema que es mucho mejor que el reparto.
Claro está que los culpables de esa miopía ya vendieron sus AFP a empresas extranjeras. Como dice la famosa frase en francés, “après moi le dèluge” (después de mí el diluvio), o la también frase famosa en inglés “take the money and run”.
*Publicada en El Líbero
